Porque a mudança falha quando esquece o trabalho real — MAFALDA CARVALHO

Entre uma decisão e a sua aplicação, há perguntas que só quem está no terreno pode ajudar a responder.

Uma instituição anuncia uma nova orientação. Há uma apresentação, um documento e uma sessão de formação. Algumas semanas depois, o trabalho continua quase igual. A explicação mais rápida é dizer que as pessoas resistem à mudança. Mas será essa a pergunta certa?

Antes de avaliar a atitude de uma equipa, vale a pena perceber se a mudança se tornou possível no seu dia-a-dia. As pessoas sabem o que têm de fazer de forma diferente? Têm tempo, informação e autoridade para o fazer? Quando surge uma dificuldade, existe alguém que possa decidir?

Na gestão de serviços de cuidados sociais a adultos no Reino Unido, aprendi a dar atenção ao que acontece entre a orientação escrita e o trabalho realizado. Uma instrução pode parecer clara numa reunião e tornar-se difícil num turno exigente. Ouvir essa dificuldade não significa baixar a exigência. Significa perceber o que falta para que a responsabilidade possa ser cumprida.

Imaginemos uma situação: uma organização altera o processo de passagem de informação entre equipas. O novo registo existe, mas o anterior continua a ser pedido. Alguns profissionais duplicam tarefas; outros não sabem qual dos documentos prevalece. Este exemplo é hipotético. A questão que coloca é concreta: estamos perante falta de vontade ou perante um processo que ainda não foi esclarecido?

Uma liderança responsável começa por separar factos de suposições. Quem utiliza cada registo? Que informação não pode perder-se? Quem pode autorizar uma alteração? A equipa não deve ter de adivinhar uma decisão que cabe à organização.

Há cinco perguntas úteis antes de avançar com outra iniciativa. O que vai mudar concretamente? Quem decide quando existe uma excepção? Que condições precisam de estar disponíveis? Como chegam as dificuldades a quem pode agir? Que sinal nos permitirá perceber se o trabalho melhorou?

Estas perguntas aproximam a estratégia da realidade. Também ajudam a evitar um erro frequente: medir apenas aquilo que é fácil de contar. Ter muitas pessoas numa formação não demonstra, por si só, que uma prática passou a funcionar. É necessário olhar para o que acontece depois: a informação chega a tempo, as responsabilidades são compreendidas, os problemas recebem resposta?

Um primeiro passo pode ser testar a nova orientação num processo delimitado, antes de a alargar. Nesse teste, importa observar uma situação normal e uma situação difícil: uma ausência, uma dúvida ou uma necessidade urgente. Quem assegura a continuidade? Que informação tem de estar disponível? A intenção não é criar um exercício perfeito, mas descobrir onde o trabalho pode parar e quem tem condições para o desbloquear.

No exemplo dos registos, a decisão útil não seria simplesmente pedir mais cuidado à equipa. Seria esclarecer qual é a fonte válida, quem precisa de consultar a informação e em que momento deixa de ser necessário repetir o mesmo trabalho. Se houver uma obrigação que impeça essa simplificação, ela deve ser explicada. O profissional precisa de compreender a razão da tarefa, não apenas receber a ordem de a cumprir.

Também é importante perguntar quem ficou fora da conversa. Uma alteração discutida apenas com quem está presente durante o dia pode ignorar as necessidades de outros horários ou funções. Não é necessário reunir toda a organização para cada decisão. É necessário escolher uma forma de escuta que alcance quem vai aplicar a mudança e dar-lhe oportunidade de apontar dificuldades antes de estas se transformarem em falhas.

A escuta precisa de continuidade. Quando alguém apresenta uma dificuldade, deve saber quem a vai analisar e quando receberá uma resposta. Nem todas as sugestões poderão ser aceites. Explicar uma decisão com respeito é diferente de deixar uma preocupação desaparecer no silêncio.

A minha experiência britânica não constitui um diagnóstico das instituições moçambicanas. Cada contexto tem conhecimentos, recursos e responsabilidades próprios. Uma colaboração internacional séria começa por ouvir os profissionais locais e compreender o que já existe. Não começa por apresentar uma solução pronta.

Também não podemos pedir à empatia que resolva aquilo que exige recursos, condições de trabalho ou decisões de outro nível. Liderar com humanidade inclui reconhecer esses limites e encaminhar os problemas com clareza.

Antes da próxima apresentação sobre transformação, proponho uma pergunta mais simples: “Se a nossa equipa quisesse aplicar esta mudança amanhã, o que ainda a impediria?” A resposta pode revelar um obstáculo pequeno ou uma decisão importante. Em ambos os casos, estaremos mais perto do trabalho real.

MAFALDA CARVALHO *

* autora, oradora e consultora de liderança portuguesa sediada no Reino Unido. Fundadora da Prestige Care Consulting. Tem experiência de gestão no sector dos cuidados sociais a adultos.

Este artigo foi publicado em primeira-mão na versão PDF do jornal Redactor, na sua edição de 20 de Outubro de 2026, no espaço reservado às opiniões.

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