A tarefa que ficou entre duas equipas— MAFALDA CARVALHO

Um serviço pode ter pessoas empenhadas e continuar a perder o que acontece nas passagens de responsabilidade.

Imagine uma organização em que um pedido passa do atendimento para a área técnica e, depois, para quem autoriza a resposta. Cada pessoa executa a sua parte. No fim, o cliente continua à espera porque ninguém confirmou quem lhe devia dar a informação final.

É um exemplo hipotético. Não descreve uma empresa moçambicana nem um caso de consultoria. Serve para olhar para uma dificuldade de gestão que pode passar despercebida: uma tarefa avança dentro de cada equipa e fica parada entre elas.

Quando isso acontece, é fácil procurar a pessoa que falhou. Antes dessa conclusão, vale a pena perguntar o que se esperava de cada interveniente e se a passagem de responsabilidade chegou a ser combinada.

Entregar não é apenas encaminhar

Para quem gere um negócio, esta passagem merece atenção porque liga a organização interna à experiência de quem compra ou solicita um serviço. Um orçamento pode ficar sem resposta mesmo depois de ter sido preparado; uma entrega pode continuar por confirmar mesmo depois de ter saído. São exemplos ilustrativos. O problema de gestão é perceber quem acompanha o compromisso até ao destinatário, sem atribuir perdas ou custos que não foram medidos.

Uma mensagem reenviada comprova que alguém a enviou. Não comprova que o destinatário a recebeu, compreendeu o pedido ou tinha condições para agir. A diferença parece pequena até o assunto ser urgente.

Uma passagem útil precisa de tornar claro o que já foi feito, o que permanece por decidir e quem deve dar o passo seguinte. Também deve permitir que o destinatário sinalize uma informação em falta. Se não puder assumir a tarefa, alguém terá de decidir o seu destino.

O objectivo não é acrescentar uma confirmação burocrática a todas as mensagens. É reconhecer os pontos em que uma falha de entendimento deixa uma pessoa sem resposta ou obriga a repetir trabalho.

Perguntar pelo trabalho que ninguém assumiu

Numa reunião de equipa, pode começar-se por um pedido que tenha demorado mais do que o previsto. Em vez de perguntar imediatamente quem se atrasou, procure reconstruir o percurso.

Em que momento mudou de mãos? O destinatário sabia que tinha de responder? A pessoa que falou com o cliente pensava que outro colega o faria? Houve uma decisão que exigia autoridade diferente?

Estas perguntas ajudam a distinguir atraso individual de uma responsabilidade que ficou por atribuir. Não retiram a obrigação de cumprir. Tornam mais preciso aquilo que se pode pedir e avaliar.

Também permitem reconhecer trabalho que raramente aparece nos relatórios: o colega que telefona para esclarecer, procura informação ou acompanha um assunto que já devia estar resolvido. Essa ajuda pode proteger o serviço naquele dia. Não deve esconder indefinidamente uma passagem mal organizada.

Um acordo que caiba na prática

Escolha uma passagem frequente e combine uma regra simples. Por exemplo: quem recebe o pedido confirma se tem a informação necessária; quem o encaminha continua a acompanhar o assunto até essa confirmação. O prazo e as excepções devem ser definidos pela própria organização.

É uma possibilidade de trabalho, não um modelo universal. Uma pequena empresa, um serviço público e uma instituição comunitária têm meios e obrigações diferentes. A solução deve ser construída com quem conhece a realidade local.

A minha experiência profissional foi desenvolvida no Reino Unido. Não me permite presumir como funcionam as organizações em Moçambique. Permite-me, porém, valorizar uma pergunta que merece discussão em contextos distintos: o que acontece à pessoa que espera enquanto as equipas entendem que já cumpriram a sua parte?

Ver se o acordo mudou alguma coisa

Depois de experimentar a regra, voltem ao mesmo ponto. O destinatário recebeu informação mais completa? Houve menos pedidos devolvidos? O cliente soube quem lhe responderia? Surgiu uma carga de trabalho que antes não era visível?

Não é preciso prometer grandes ganhos para justificar esta atenção. Basta verificar se o problema concreto diminuiu e se a solução continua praticável quando há ausências ou mais procura.

Uma liderança próxima do trabalho reconhece que a responsabilidade não termina necessariamente onde acaba a descrição de uma tarefa. Nas passagens entre pessoas, a qualidade de um serviço depende de alguém confirmar que o próximo passo tem destino.

Para a próxima reunião, fica um exercício: identifiquem uma tarefa que todos consideram importante, mas que ninguém sabe dizer com segurança quem acompanha até ao fim. Comecem por aí.

©MAFALDA CARVALHO *

* autora, oradora e consultora de liderança portuguesa sediada no Reino Unido. Fundadora da Prestige Care Consulting. Tem experiência de gestão no sector dos cuidados sociais a adultos.

Este artigo foi publicado em primeira-mão na versão PDF do jornal Redactor, na sua edição de 27 de Outubro de 2026, no espaço reservado às opiniões.

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